Ambiguitäten (Uneindeutigkeit)

Eindeutige und bestätigte Informationen, festgelegte Pläne und Vorgehensweisen sowie klare Abgrenzungen bieten Sicherheit und Stabilität. Viel häufiger aber sind Sachverhalte oder Beziehungen uneindeutig, verschwommen und in vielerlei Hinsicht unbekannt, was zu dem Empfinden von Stress und Unsicherheit führen kann. Unbekanntes und Uneindeutigkeiten werden dann häufig ausgeschlossen (sehr deutlich wird dies in Bezug auf soziale Minderheiten, die nicht eindeutig zuordenbar sind und deshalb schnell ausgeschlossen werden) und mit Vorurteilen versehen. Vorurteile können an sich sehr hilfreich sein, denn sie basieren häufig auf Erfahrungen und dienen dazu, regelmäßige Sachverhalte vor deren Eintreten beurteilen zu können (z.B. können wir über einen wolkigen Himmel urteilen, dass es bald regnen wird und einen Schirm einpacken).

Uneindeutigkeiten als Führungskraft

Wenn Uneindeutigkeit im Arbeitskontext auftritt, kann es ebenfalls zu Vorurteilen, vor allem aber zu Unsicherheit kommen. Häufig wird der Ruf nach Klarheit und Eindeutigkeit laut und Mitarbeitende wünschen sich eine Führungskraft, die für Ordnung und Sicherheit sorgt. Führungskräfte sind ständig Widersprüchlichkeiten, Unklarheiten, Vorläufigkeiten und Mehrdeutigkeiten ausgesetzt. Ihnen zu Gute kommt, dass sie als Führungskraft die Deutungshoheit der Situation haben. Wenn die Dinge an sich keine Bedeutung haben, haben Sie die Freiheit, ihnen eine zu geben – und gleichzeitig die Pflicht, sie als sinnstiftende Information an die Mitarbeitenden weiterzugeben. Voraussetzung hierfür ist eine gute Verbindung zur eigenen Intuition sowie ein Bewusstsein für die eigen subjektive Lage, die eigenen Deutungsmuster und den Kontext, in dem die Deutung stattfindet. Leitfragen in uneindeutigen Situationen können sein:

  • Was ist mein erster Eindruck von der Situation und den Beteiligten?
  • Welches sind meine ersten Reaktionen (körperlich, innere Bilder, Assoziationen, Fragen)?
  • Was ist für mich attraktiv, was eher angsteinflößend?
  • Welche Stimmen meines inneren Teams sind eher laut, welche zurückhaltend?
  • Welche Konsequenz wird es haben, wenn ich die Uneindeutigkeit eine Weile aushalte?

Handlungshilfen bei Uneindeutigkeiten

Ein erster hilfreicher Schritt ist zunächst die Anerkennung der Uneindeutigkeit, die Wahrnehmung dessen, was ist. In Folge dessen können Emotionen bemerkt, Gedanken und Wissen abgefragt und mögliche Handlungsschritte entworfen werden. In Bezug auf die Mitarbeiterführung bedeutet der Umgang mit Ambiguitäten zweierlei: Im Hinblick auf die oftmals eingeforderte und begründete Transparenz gilt es, zwischen klaren Informationen und verunsichernden Vagheiten zu unterscheiden. Eine Führungskraft, die jede Information weitergibt, ohne sie auf ihren Nutzen und ihre Wirkungen hin zu überprüfen, stiftet viel Unruhe und Unsicherheit, die letztendlich eher  als verwirrende Verschleierung anstelle von Transparenz wahrgenommen werden. Andersherum gibt es viele Situationen, in welchen sich eine offene Führung anbietet, d.h. Mitarbeitende den Raum erhalten, selbst Deutungen vorzunehmen und kreativ neue Lösungen zu entwickeln. Ein solcher Führungsstil zeichnet sich durch mehr Fragen als Antworten aus.

Entscheidungen

„Leben ist gelebte Ambivalenz“ – denn immer gibt es bei Entscheidungen mehr als eine Option, wenn nicht eine Alternative, dann in jedem Fall „machen“ oder „nicht machen“. Ambivalenz beschreibt dabei das Nebeneinander von gegensätzlichen Gefühlen, Gedanken und Wünschen. Dabei ist die Voraussetzung für eine Ambivalenz, dass sie überhaupt gesehen wird, die betreffende Person also soweit mit ihrem eigenen Inneren in Kontakt ist, einen inneren Beobachter hat, dass eine Unstimmigkeit wahrgenommen wird. Innerlich kommt es folglich immer zu einem Dreiecksphänomen: Den Beobachter, der ein Problem erlebt, einen Unterschied zwischen so soll es und so ist es.

Komplexität von Entscheidungen

Die besondere Komplexität entsteht dadurch, dass Menschen multiple Wesen sind und mehrere Anteile, mehrere Ich-Zustände haben. Bei Ambivalenzen melden sich unterschiedliche Anteile, mit unterschiedlichen Werten, Bedürfnissen, Haltungen, Erfahrungen. Bei Entscheidungsschwierigkeiten laufen folglich Imaginationen in unterschiedlichen Ich-Anteilen ab. Das willentliche Ich will sich entscheiden können, sodass Ambivalenzen nur dann als Leiden empfunden werden, wenn die Entscheidungsunfähigkeit als negativ bewertet wird. Wenn man sich entscheidet, nicht zu entscheiden, ist das eine klare Kompetenz, Entscheidungen nach außen zu delegieren, denn automatisch werden die äußeren Umstände entscheiden. Bereits diese Nicht-Entscheiden kann eine Lösung sein, die in jedem Fall in Betracht gezogen werden sollte.

Es wird unterschieden zwischen bewussten oder unbewussten internen Ambivalenzen, also solchen, die die eigene Person betreffen, und interaktionellen Ambivalenzen, die sich auf Personen, Meinungen oder Interessen beziehen. In der Regel besteht das große Bedürfnis, es richtig zu machen und das bei zwei oder mehr Optionen, die als etwa gleichwertig empfunden werden. Dahinter steht die Sehnsucht, allem gerecht werden zu können, die Sicherheit zu haben, dass die Entscheidung richtig ist – obgleich die Sicherheit ein Trugschluss ist. Die Lösung liegt nun darin, bei den ganzen inneren Zwickmühlen Prioritäten zu setzen. Das geht zwangläufig damit einher, dass etwas zurückstehen muss, eine Lösung ohne Preis, ist nicht machbar. Entscheidung heißt: Das Ende von einer Scheidung von Optionen. Während wir innerlich „im Kreis herumfahren“, sind wir imaginativ also bei allen Optionen und erleben, der Sehnsucht gerecht zu werden, allem gerecht zu werden. Das geht so lange, bis eine Handlung erfolgt. Im Grunde ist Entscheidungsschwierigkeit also die Kompetenz, imaginativ allen Optionen gerecht zu werden.

Selbstwertschätzung als Lösung

Grundsätzlich ist es gut, ein Bewusstsein dafür zu entwickeln, dass wir im Grunde nichts „müssen“, dass es immer eine andere Möglichkeit gibt und es am Ende nur darum geht, die Konsequenzen, die mit einer Entscheidung für das eine oder das andere einhergehen, zu tragen. Und das, obwohl sich eben diese Konsequenzen kaum in vollem Umfang abschätzen lassen und es so häufig doch anders kommt, als gedacht. Wir können nicht wissen, ob uns die Entscheidung zu dem bringt, was wir uns wünschen oder erreichen wollen. Gerade in Führungspositionen ist es wichtig (insbesondere in solchen, die zwischen nächst höherer Führungskraft und Mitarbeitenden vermitteln) einen guten und entspannten Umgang mit Ambivalenzen zu entwickeln um gelassener entscheiden zu können. Ein Bewusstsein dafür, dass wir nicht wissen können, kann ebenso hilfreich sein, wie die innere Erlaubnis, nicht perfekt sein zu müssen, sondern ausprobieren zu können. Alles, was neu ist, ist ungewiss. Um uns im Unsicheren geborgen zu wissen, brauchen wir Ressourcen. Dafür ist es wichtig, alles, was auftritt, als Möglichkeit und positive Absicht zu sehen.

Die Angst bei Entscheidungen bezieht sich nämlich häufig auf den Entscheidenden selbst, bzw. auf dessen zukünftiges Ich, das sich, bei Nicht-Eintreten des gewünschten Zustandes, selbst Vorwürfe machen und die Entscheidung als falsch verurteilen kann. Was wird also in der Gegenwart brauchen, ist die Sicherheit, Achtung, Zugehörigkeit und Solidarität unseres zukünftigen Ich mit dem gegenwärtigen. Dann entsteht innere Sicherheit in Unabhängigkeit von dem Ergebnis. Eine vollständiges Verklingen des „ja aber“ ist dann gar nicht notwendig. Vielmehr stellt ein weiteres Bewusstsein für die verbliebenen Handlungsoptionen sicher, dass die Bedürfnisse der anderen inneren Anteile weiterhin gehört werden und Einfluss auf nachfolgende Entscheidungen nehmen können.

Weitere hilfreiche Tipps für Führungskräfte finden Sie hier.

Literatur:

Reinbeck, Uwe, Sambeth, Ulrich & Winklhofer, Andreas: Handbuch. Führungskompetenzen trainieren, Weinheim und Basel: Beltz 2009.

Schmidt, Gunther: Will ich jetzt ambivalent sein oder nicht? Vortrag am 21. März 2013 in Karlsruhe präsentiert von der Gesellschaft für systemische Beratung.